作者：洪晟，汪小帆，李曉崧，郭帥

　　經(jīng)過多年的高速發(fā)展，我國的石油化工企業(yè)已經(jīng)取得了巨大的進(jìn)步，但是與世界領(lǐng)先企業(yè)相比，在盈利能力以及價(jià)值創(chuàng)造能力上仍有明顯的差距。近年來，我國企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到管理運(yùn)營上的短板，并寄希望于通過數(shù)字化實(shí)現(xiàn)能力提升和彎道超車。我們認(rèn)為，企業(yè)的數(shù)字化切忌盲目大干快上，因?yàn)閿?shù)字化是企業(yè)的重大戰(zhàn)略，而非堆砌一些工具或者程序的面子工程。企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型要以效益為導(dǎo)向、以實(shí)用為目標(biāo)、以人才為核心，樹立轉(zhuǎn)型中的榜樣，發(fā)揮其燈塔效應(yīng)，從而獲取實(shí)實(shí)在在的收益。

　　改革開放以來40多年的高速發(fā)展，帶動(dòng)中國石油化工行業(yè)取得了長足的進(jìn)步。不管是《財(cái)富》發(fā)布的世界500強(qiáng)排行榜，還是像美國《化學(xué)與工程新聞（C&EM）》公布的全球化學(xué)工業(yè)50強(qiáng)這類專業(yè)性較強(qiáng)、權(quán)威性較高的排名中，都不乏中國企業(yè)的身影。以中石化、中石油和中海油所代表的國家石油公司自不必說，中化集團(tuán)、中國化工集團(tuán)等大型國有化工公司也以其巨大的體量穩(wěn)居其間。在這些大型央企之外，以恒力集團(tuán)為代表的民營化工企業(yè)也通過快速的發(fā)展成功躋身世界500強(qiáng)的行列；以萬華化學(xué)為代表的原地方性國有企業(yè)，通過成功的所有制改革，堅(jiān)持對(duì)技術(shù)的自主創(chuàng)新，也成為在全球化工50強(qiáng)中與一眾領(lǐng)先的特種化學(xué)品企業(yè)比肩的中國企業(yè)。

　　在看到成績的同時(shí)，我們也要清楚地認(rèn)識(shí)到快速發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)。銷售收入的快速增長往往會(huì)掩蓋管理上的不足。在高速增長的階段，從采購、生產(chǎn)運(yùn)營到營銷銷售甚至研發(fā)工作中出現(xiàn)的漏損往往很難引起管理人員的重視。不僅具體的管理舉措難以落實(shí)，連建立精益運(yùn)營管理體系這樣的基礎(chǔ)工作，也常常為保增長的目標(biāo)讓位。而當(dāng)市場(chǎng)增速整體放緩、企業(yè)高速增長的外部環(huán)境發(fā)生改變以后，人們才發(fā)現(xiàn)企業(yè)缺乏必要的管理體系和能力建設(shè)，恐難度過行業(yè)的寒冬。

　　因此，評(píng)估一個(gè)企業(yè)成功與否，我們不僅要看銷售收入、利潤率等常見的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要看企業(yè)能為社會(huì)創(chuàng)造多少額外的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，即經(jīng)濟(jì)增加值EVA（Economic Value Added）。EVA體系認(rèn)為，投資者至少應(yīng)獲得其投資的機(jī)會(huì)成本，只有當(dāng)會(huì)計(jì)利潤大于資本成本時(shí)才有經(jīng)濟(jì)增加值。判斷一個(gè)企業(yè)是否有投資價(jià)值，要看其是否能夠創(chuàng)造價(jià)值，經(jīng)濟(jì)增加值的持續(xù)增長意味著企業(yè)價(jià)值的不斷增加和所有者權(quán)益的持續(xù)增長。顯然，一個(gè)能夠長期、持久地為社會(huì)創(chuàng)造新增價(jià)值的企業(yè)才稱得上是卓越企業(yè)。

　　對(duì)比一下中國和美國所有上市公司的平均投資回報(bào)率（ROIC），我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：在2006年時(shí)，美國上市企業(yè)的ROIC為16%，中國是14%；而到了2016年時(shí)，美國企業(yè)的投資回報(bào)率基本還維持在14%~15%左右，中國卻下降至9%。我們知道，中國工業(yè)企業(yè)的平均資本成本約為8%~9%，平均投資回報(bào)率小于9%的企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)負(fù)的EVA。換言之，這些企業(yè)就不會(huì)為投資者創(chuàng)造新增價(jià)值。如果我們?cè)賹?duì)國內(nèi)的不同行業(yè)進(jìn)行比較，可以看到，國內(nèi)化工材料類上市企業(yè)的平均投資回報(bào)率僅為5%左右，甚至低于社會(huì)的平均資本成本。因此，盈利能力不足是中國石化企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)（見圖1）。

　　

　　圖1

　　如果把全球2,200多家上市企業(yè)過去5年創(chuàng)造的EVA年平均值放到同一張圖上，可以得到一條很有意思的曲線。從圖中我們發(fā)現(xiàn)，全球表現(xiàn)最優(yōu)異的前20%的企業(yè)創(chuàng)造了全球90%以上的利潤。當(dāng)我們把全球領(lǐng)先的石化公司和中國規(guī)模領(lǐng)先的石化企業(yè)在這條曲線中標(biāo)識(shí)出來，會(huì)發(fā)現(xiàn)國內(nèi)只有一家石化企業(yè)（萬華化學(xué)）的EVA接近第一梯隊(duì)，其他企業(yè)都位于中下游。還有一些我們熟悉的大企業(yè)的EVA是負(fù)的（見圖2）。

　　

　　圖2

　　中國石化企業(yè)面臨的績效瓶頸問題就是我們研究企業(yè)數(shù)字化的基礎(chǔ)。我們將具體闡述如何利用數(shù)字化幫助企業(yè)提升利潤，進(jìn)而創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。我們首先要回答一個(gè)基本問題：石化企業(yè)對(duì)數(shù)字化的需求到底在哪里？根據(jù)麥肯錫對(duì)行業(yè)多年的觀察和經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為主要有以下三點(diǎn)：

　　1. 市場(chǎng)的改變導(dǎo)致社會(huì)對(duì)行業(yè)產(chǎn)生新的產(chǎn)品與服務(wù)需求

　　例如，汽車的輕量化趨勢(shì)導(dǎo)致高性能工程樹脂材料的需求上升，以實(shí)現(xiàn)對(duì)金屬等較重材料的替代。而高強(qiáng)度樹脂材料的生產(chǎn)需要數(shù)字化的實(shí)時(shí)跟蹤檢測(cè)以保證質(zhì)量，從而帶來了對(duì)數(shù)字化的需求。

　　2. 數(shù)字化驅(qū)動(dòng)下全新商業(yè)模式的需求

　　我們?cè)?C端的市場(chǎng)上已經(jīng)看到了零售業(yè)的巨大變化：線上銷售，送貨到家，這種全新的商業(yè)模式也產(chǎn)生了人們耳熟能詳?shù)陌⒗?、京東、亞馬遜等大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。在2B端，也有很多企業(yè)正在摸索和探尋全新的商業(yè)模式。無論是自建線上銷售平臺(tái)，還是通過合作旗艦店或者垂直電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)線上銷售，都對(duì)化工企業(yè)建立數(shù)字化的營銷銷售、物流倉儲(chǔ)管理甚至數(shù)字化的供應(yīng)鏈管理帶來了需求。

　　3. 核心業(yè)務(wù)數(shù)字化的需求

　　無論化工行業(yè)的上下游趨勢(shì)發(fā)生什么樣的變化，也無論產(chǎn)品市場(chǎng)出現(xiàn)了什么新的商業(yè)模式，作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)中的一員，生產(chǎn)運(yùn)營始終是化工行業(yè)最核心的組成部分。雖然在以運(yùn)營水平高著稱的化工企業(yè)中，生產(chǎn)過程已經(jīng)相當(dāng)精益，但是對(duì)原料采購時(shí)的價(jià)格預(yù)測(cè)、對(duì)生產(chǎn)過程中轉(zhuǎn)化率的進(jìn)一步提升以及銷售中進(jìn)行更為細(xì)致的定價(jià)，仍然有巨大的潛力可以挖掘。依靠傳統(tǒng)的人力已經(jīng)很難對(duì)如此大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)致的分析，需要通過高階數(shù)據(jù)分析（例如神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、機(jī)器學(xué)習(xí)等）、流程數(shù)字化、機(jī)器人和自動(dòng)控制等技術(shù)進(jìn)行智能化的分析才能實(shí)現(xiàn)。

　　雖然核心業(yè)務(wù)的數(shù)字化能給企業(yè)帶來立竿見影的效果，多數(shù)化工企業(yè)也看到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的巨大潛力，但是目前只有20%~30%的企業(yè)開始規(guī)模化、體系化地推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。大部分企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型停留在了用例堆砌的階段，最后往往淪為一個(gè)個(gè)面子工程，無法獲得真正的效益提升。

　　這種理想與現(xiàn)實(shí)之間的巨大落差，其原因是多方面的。面對(duì)迎面而來的數(shù)字化浪潮，化工企業(yè)的從業(yè)者們難免為很多新問題所困擾，對(duì)于很多基本問題——比如什么是數(shù)字化？其標(biāo)準(zhǔn)是什么？由誰來做？誰來領(lǐng)導(dǎo)？最終的衡量指標(biāo)是什么？人們尚無法給出明確的答案。當(dāng)然，大多數(shù)企業(yè)也只能小心摸索甚至只是裝裝樣子，很難推行實(shí)質(zhì)性的數(shù)字化舉措。個(gè)別企業(yè)甚至?xí)幸环N認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤，把數(shù)字化當(dāng)成解決一切問題的靈丹妙藥，因此面對(duì)自身落后的運(yùn)營管理水平不愿補(bǔ)齊短板夯實(shí)基礎(chǔ)，而是寄希望于用數(shù)字化來實(shí)現(xiàn)所謂的“彎道超車”。殊不知這樣做并不會(huì)提升企業(yè)的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力，反而花掉了很多冤枉錢，白白增加了成本。

　　在總結(jié)了大量的客戶實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之后，我們發(fā)現(xiàn)，化工企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)全面的、可持續(xù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要業(yè)務(wù)、技術(shù)以及組織三個(gè)方面的轉(zhuǎn)型相互配合，并輔以變革管理以支持轉(zhuǎn)型的落地。缺少其中任何一個(gè)方面，轉(zhuǎn)型都很難成功。（見圖3）

　　

　　圖3

　　1. 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要以效益為導(dǎo)向

　　首先，企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)性地掃描各個(gè)業(yè)務(wù)單元的發(fā)展趨勢(shì)，明確它們?cè)诟髯允袌?chǎng)中的機(jī)遇、挑戰(zhàn)以及運(yùn)營上的痛點(diǎn)；然后，站在業(yè)務(wù)單元的角度全面分析應(yīng)該引入哪方面的數(shù)字化變革，能夠解決什么問題，提升多少效益，以及投入多少成本；最后應(yīng)通盤考慮投入產(chǎn)出比，按照收益大小進(jìn)行排序，這樣才能優(yōu)先實(shí)施那些效益最高的數(shù)字化舉措，避免去做容易上手但是沒有效益的“面子工程”。

　　2. 技術(shù)轉(zhuǎn)型要以實(shí)用為目標(biāo)

　　作為數(shù)字化技術(shù)支撐的IT體系不可能立刻就變得大而全，而應(yīng)先建立具有基本功能的數(shù)據(jù)與IT架構(gòu)，并前瞻性地留好冗余和接口便于后續(xù)的擴(kuò)展。伴隨著用例的逐步豐富，根據(jù)實(shí)際需要搭建所需的組件，將體系逐漸完善起來。其核心就是以實(shí)用為目的，上線一個(gè)用例就能夠立刻創(chuàng)造價(jià)值。不要搞轟轟烈烈的“面子工程”，導(dǎo)致和后期發(fā)展的方向不匹配甚至難以維護(hù)，最終淪為“雞肋項(xiàng)目”。

　　3. 組織轉(zhuǎn)型要以人才為核心

　　在進(jìn)行數(shù)字化變革的過程中，化工企業(yè)可以采用外聘或者外包等多種靈活的形式來獲得數(shù)據(jù)科學(xué)家和編程的團(tuán)隊(duì)成員。但是某些崗位的人員只能靠企業(yè)自身來培養(yǎng)，包括數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的成員，以及負(fù)責(zé)“編譯”工作內(nèi)容的“對(duì)接員”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的成員主要來自之前的精益運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，他們需要對(duì)企業(yè)之前的精益運(yùn)營項(xiàng)目、管理體系以及持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)了然于心，因此無法通過外聘獲得?！皩?duì)接員”主要是精益運(yùn)營的技術(shù)帶頭人，他們不僅需要深刻了解企業(yè)的生產(chǎn)工藝、流程等技術(shù)層面，同時(shí)還要具備精益運(yùn)營的豐富經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)能力（例如企業(yè)中的六西格瑪黑帶人員）。他們需要將化工企業(yè)精益運(yùn)營中方方面面的工作“翻譯”給數(shù)據(jù)科學(xué)家和程序開發(fā)人員，確保對(duì)方完全理解其中的細(xì)節(jié)。顯然，這類人員也無法從外部獲得。企業(yè)必須親自培養(yǎng)這兩類人員的數(shù)字化能力，他們將是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的支柱力量。

　　4. 變革管理要發(fā)揮燈塔效應(yīng)

　　對(duì)于任何類型的制造業(yè)企業(yè)而言，數(shù)字化都是一項(xiàng)動(dòng)搖乃至顛覆現(xiàn)有思維方式和運(yùn)營理念的大型變革，對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生重大的影響。如果沒有變革管理作為保障，很容易出現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃轟轟烈烈，實(shí)際執(zhí)行拖拖拉拉”的現(xiàn)象，當(dāng)初的美好愿景以成為明日黃花而告終。因此，我們認(rèn)為，化工企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要是以績效為導(dǎo)向、由最高管理層自上而下推動(dòng)、充分激發(fā)基層積極性的“一把手工程”。在數(shù)字化變革落實(shí)的初期，不同業(yè)務(wù)部門、職能部門投入的成本和獲得的收益可能會(huì)出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象，這就更體現(xiàn)出集團(tuán)總部進(jìn)行主導(dǎo)和整體長期有序推進(jìn)的戰(zhàn)略落地的重要性。同時(shí)，集團(tuán)總部也應(yīng)有意識(shí)地建設(shè)數(shù)字模范工廠，利用其“燈塔效應(yīng)”讓各個(gè)部門的人都看到數(shù)字化帶來的效益提升，切實(shí)感受到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值。這樣才能真正統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和思想，帶來有效的落地。

　　在上述四點(diǎn)之外，成功的數(shù)字化企業(yè)還需要建立強(qiáng)大的快速消化能力與豐富的外部觸角。為了第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)新技術(shù)、應(yīng)用新技術(shù)，企業(yè)需要建立一個(gè)強(qiáng)大的技術(shù)生態(tài)圈來進(jìn)行支持。作為傳統(tǒng)的制造業(yè)，化工行業(yè)的變化相對(duì)較慢，行業(yè)的宏觀運(yùn)行周期是以5年、10年為單位計(jì)的。而數(shù)字化時(shí)代的新技術(shù)迭代迅速、層出不窮，行業(yè)中一波接著一波的技術(shù)浪潮以月為單位來計(jì)算。因此，傳統(tǒng)的化工企業(yè)一方面要努力提升了解和接受新技術(shù)的效率，趕上數(shù)字時(shí)代的變化速度，另一方面也要充分利用外部力量，在數(shù)字技術(shù)的服務(wù)商、供應(yīng)商以及外部數(shù)字專家、工程師等領(lǐng)域建立自己的“生態(tài)圈”，始終保持對(duì)數(shù)字技術(shù)發(fā)展前沿的感知能力。

　　最后我們需要強(qiáng)調(diào)的是：對(duì)化工企業(yè)而言，數(shù)字化是一次變革轉(zhuǎn)型。和之前的三次科技革命（工業(yè)革命、電氣革命以及計(jì)算機(jī)革命）一樣，數(shù)字化革命是對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)和商業(yè)的一次賦能。它不應(yīng)成為無源之水無本之木，脫離現(xiàn)有的生產(chǎn)運(yùn)營、不以效益為導(dǎo)向的數(shù)字化不會(huì)取得成功，只會(huì)淪為裝扮門面的面子工程?；て髽I(yè)的從業(yè)者一定要清楚地認(rèn)識(shí)到，數(shù)字化并非彎道超車的靈丹妙藥，建設(shè)管理體系、夯實(shí)管理基礎(chǔ)才能打下牢固的根基，并在數(shù)字化浪潮中獲得真正的成功。